Steun van de teamleider is cruciaal voor behoud van docenten

Veel docenten in het middelbaar onderwijs verlaten het onderwijs om andere redenen dan pensionering. Neline de Jong onderzoekt wat docenten motiveert om te blijven of waarom ze liever vertrekken. Zij is docent Engels op een middelbare school en buitenpromovendus aan de Open Universiteit. Haar onderzoek speelt zich af op schoolniveau. Ze kijkt naar wat scholen kunnen doen om leraren te behouden.

Eén van de belangrijkste factoren, volgens De Jong, voor een docent om te blijven is de relatie met de direct leidinggevende. Als een docent zich gehoord en gezien voelt, is hij eerder geneigd om op dezelfde school te blijven.

De Jong startte haar onderzoek enkele jaren geleden met kwantitatief onderzoek naar tweehonderd docenten die ze interviewde via vragenlijsten. “In het onderzoek keken we naar welk gedragsmodel het lerarenvertrek het beste verklaart. Hier werden leiderschapsvariabelen aan toegevoegd en deze hadden grote impact. De docent verwacht iets van de leidinggevende in de vorm van steun. In ruil daarvoor is hij geneigd meer commitment te leveren.”

De docent verwacht iets van de leidinggevende in de vorm van steun. In ruil daarvoor is hij geneigd meer commitment te leveren

Daarna deed ze kwalitatief onderzoek naar twaalf docenten verspreid over het land. Van die twaalf gaven er enkele twee jaar geleden aan - in het kwantitatieve onderzoek - dat ze van plan waren de school waar ze werkten te verlaten. De Jong zocht contact met hen. Sommigen waren inderdaad weggegaan, anderen waren gebleven. “Wat ze allemaal aangaven was het belang van vragen als: Hoe ben ik van betekenis? Is er ruimte voor iets anders? Krijg ik ruimte?” De docenten die zijn gebleven deden dat, volgens het onderzoek, omdat ze leuke, nieuwe taken kregen en zich uitgedaagd voelden. “Ze konden opbloeien en ze voelden nieuwe energie. Anderen zijn afgehaakt omdat ze het niet eens konden worden met de leidinggevende, soms over heel kleine dingen, waardoor docenten het gevoel kregen dat er geen ruimte is.”

Naast de sleutelrol voor de leidinggevende, spelen nog twee andere factoren, blijkt uit haar onderzoek, een rol waarom docenten blijven of vertrekken. De werkrelaties zijn belangrijk, zoals de omgang met leerlingen, collega-docenten en ouders. Een andere belangrijke bepaler is de inhoud van het werk. “Uiteindelijk grijpen al deze factoren in elkaar en zeker bij de laatste factor is weer die relatie met de leidinggevende van belang.”

Naar aanleiding van haar onderzoek realiseert De Jong zich hoe ingewikkeld de functie van leidinggevende is. “Boven de direct leidinggevende, vaak teamleider genoemd, staat een overstijgende directie of een bestuur. De teamleider opereert ergens tussen de directie en het lerarenkorps, vaak met een gemixt takenpakket. Soms moet hij meepraten op directieniveau, op een ander moment staat hij voor de klas, en weer op een ander moment moet hij een team van docenten aansturen. Daarnaast moet de teamleider in staat zijn om op individueel niveau aansturing te geven. Deze taak is, door die uiteenlopende verwachtingen, misschien helemaal niet zo aantrekkelijk, vaak ook financieel niet.”

Overorganisatie

Wat kunnen scholen doen om de teamleider beter toe te rusten met als uiteindelijk doel docenten vast te houden? “Scholen zijn vaak zo druk. Ik werk twintig jaar op een middelbare school en de waan van de dag is groot. Elke dag poppen er onverwachte dingen op. Scholen zouden prioriteiten moeten durven stellen. We hebben een prangend lerarentekort, dus we moeten nadenken over hoe we mensen aan ons kunnen binden. Maar we durven dat amper als agendapunt neer te zetten, omdat we al zoveel moeten doen.”

Scholen maken zich bovendien vaak schuldig aan overorganisatie, aldus De Jong. Een voorbeeld uit de praktijk: op een middelbare school hebben leraren om toerbeurt pleinwacht, ze moeten het schoolplein in de pauze mee in de gaten houden. “Maar vervolgens controleert de teamleider of de pleinwachtdocent er is. Dat is wat veel van het goede.”

We zullen wat moeten doen aan de functie van middenmanagers of teamleiders, stelt De Jong. “Hoe kunnen zij personeelsleden op de juiste manier aanspreken? Dat vraagt het kunnen omgaan met een diversiteit van collega’s. Een leraar die net op een school komt werken, heeft heel andere behoeften dan iemand die al twintig jaar op school werkt. Om beiden te bieden wat ze nodig hebben, vraagt aandacht. Dat wordt nu te vaak onder het tapijt geschoven.”

Een leraar die net op een school komt werken, heeft heel andere behoeften dan iemand die al twintig jaar op school werkt

Wat scholen moeten doen, is durven investeren in het persoonlijke kapitaal, onderstreept ze. Durf personeelsbeleid voorrang te geven. 

“Docenten zijn de sleutelfiguren om de school draaiende te houden. Dat nemen we vaak voor lief, we gaan er slordig mee om. We doen veel moeite om nieuwe leraren binnen te halen, geven veel geld uit aan vacatures en promoties, maar vervolgens laten we ze weer heel erg gemakkelijk gaan. Durf te zeggen: ‘deze notitie schrijf ik niet, maar ik ga vandaag langs bij een collega die een moeilijke klas heeft, of thuis een probleem heeft, of een lastige vakgroep moet aansturen’. Maatwerk is belangrijk. Je wil als leraar gezien en gehoord worden. Dat vinden we voor leerlingen belangrijk, maar voor leraren vergeten we het. De leeftijd maakt niet uit, een jonge leraar wil ondersteund worden, een oudere wil gecomplimenteerd of bedankt worden. Docent zijn, is een heel solistisch beroep, je trekt de deur achter je dicht en dertig jonge mensen staren je aan. Maar buiten de klas wil de docent een veilig bedje.”